Оценка ИТ проектов

Оценка эффективности IT-проектов

Информатизация в такой сфере как бизнес касается не только информационных аспектов системы, но и управления компании в целом. Очень важно оценить инвестиции в автоматизацию, а для этого нужно иметь возможность знать все факторы успеха и рисков каждого отдельного проекта предприятия. В том числе важным является соотношение затрат на весь состав информационных систем. Также необходимо знать, каковы получаемые финансовые/организационные преимущества. Объем таких знаний дает возможность получить информацию о том, насколько высокий уровень инвестиций и расходы на информационные технологии и на весь бизнес в целом.

Внедрение информационных технологий можно считать одним из видов инвестиций. Но при этом финансовые факторы успеха не так видны, а рисков в этом случае довольно много. Для каждого такого задания можно рассматривать не только непосредственное вложение средств, но и такие факторы, как обслуживание, доработка, подготовка и обучение персонала. Именно поэтому перед внедрением конкретного ИТ проекта необходимо составить экономическое обоснование и найти эффект при вложении инвестиций в этот проект.

После расчета экономической эффективности необходимо рассматривать эффект сразу в трех направлениях. Во-первых, технический, который определяет скорость выполнения операций, производительность техники и оборудования предприятия. Во-вторых, экономический эффект, который вычисляется по увеличению прибыли от продаж производимой продукции или от предоставления услуг. Также его можно определить по уровню качества управления. В-третьих, социальный, то есть уровень удовлетворения потребителей и влияния на их качество жизни. Существуют основные направления улучшения управления:

• обеспечение эффективности и оперативности управления;
• более высокий уровень достоверности получаемой и исходящей информации;
• улучшение показателей производительности управленческого состава;
• повышение обоснованности исходящей информации с точки зрения науки.

Совершенствование хозяйственной деятельности компании выражается в изменении главных показателей ее деятельности:

• снижение себестоимости предоставленных услуг;
• увеличение дохода от реализации производственной деятельности;
• повышение производительности труда персонала;
• растущие поставки различных материальных ценностей.

К основным факторам социально-экономической эффективности реализуемого задания относят все происходящие изменения экономической направленности, которые касаются персонала управления, работников, задействованных на конкретном объекте предприятия. Основными факторами, которые являются здесь частью экономической эффективности, можно назвать основные изменения в трудовой деятельности сотрудников управления и непосредственного производства:

• большая доля интеллектуального труда;
• привлекательность и интерес к выполняемой работе;
• перспектива новых целей;
• совершенствование технического и образовательного уровня рабочих компании;
• налаживание социально-психологических условий коллектива;
• улучшение непосредственных условий труда.

Методика оценки экономической эффективности ИТ проектов может быть разной и требует выбора в каждой конкретной ситуации. Если рассматривать финансовые расчеты, то здесь необходимо брать различные расходы, которые связаны с целым рядом инвестиций в ИТ. Также они связаны с массивом информационных систем управления. В то же время такие методы игнорируют нематериальные выгоды и расходы, которые обязательно присутствуют в интеллектуальной и информационной работе.

Существует достаточно большое количество методов оценки эффективности каждого отдельно взятого ИТ проекта компании, в том числе касающегося информационных систем предприятия. Основными из них являются финансовые, качественные, вероятностные. Последний вариант довольно редко применяется на практике, когда проводится оценка эффективности ИТ решений.

Основные методы оценки эффективности ИТ проектов

Необходимо остановиться подробнее на том, какие методы оценки ИТ проектов применяются для решения поставленных задач.

Финансовые методы оценки экономической эффективности ИТ проектов основываются на принципах дисконтирования. Причем ставка дисконтирования учитывает и расходы, и доходы. Инструменты анализа, которые используют финансовые методы, – это дисконтированный доход в чистом виде, внутренняя норма по доходу и срок окупаемости.

Можно определить два основных подхода, которые применяются при использовании финансовых методов.

В первую очередь необходимо оценить величину прироста выгоды. Соответственно, рассчитывают разницу, которая учитывает увеличение планируемых доходов при эксплуатации информационных систем, и расходы, которые несет бизнес для разработки, внедрения и эксплуатации на протяжении определенного периода. Также может использоваться такой вариант подхода, как анализ сокращения всех издержек после внедрения ИТ-системы за период окупаемости, которая представляется разницей, где учитываются расходы на разработку, внедрение, эксплуатацию за этот же период.

Комплексное применение каждого такого подхода дает возможность представить перспективный эффект при внедрении ИТ системы. Но при этом недостаточность информационных данных приводит к тому, что показатели результатов расчетов искажаются.

Чистая приведенная стоимость

Такие методы позволяют сопоставить величины начальных инвестиций компании со всей суммой входящих дисконтированных вложений, которые генерируются в определенный срок. Стоит отметить, что приток средств распределяется по времени, он дисконтируется коэффициентом r, рассчитанным инвестором или аналитиком самостоятельно при учете ежегодного процента по возврату. Например, составляется прогноз, что поток инвестиций будет генерироваться в течение определенного количества лет. При этом годовые доходы будут составлять P1, P2, ..., Рn. Соответственно, накопленную величину таких доходов, а также чистый эффект можно рассчитать по таким формулам:

 , где PV – уровень дисконтированных доходов, а NPV – чистый эффект. Если NPV будет больше 0, то прибыль будет более высокой, чем ожидалась. Если NPV равна 0, то результаты проекта будут соответствовать ожидаемым прогнозам. Если же NPV меньше 0, то результаты убыточные.

Данный вид прогнозирования требует того, чтобы учитывались все производственные и непроизводственные доходы, которые касаются каждого конкретного задания. Например, если при окончании срока реализации решения планируются инвестиции от ликвидационной стоимости всего оборудования или от высвобождения некоторой части оборотных средств, то такой вариант должен учитывать доходы за конкретный период. При последовательной стратегии многоразовых инвестиций формула модифицируется:

 . Здесь i считают прогнозируемым уровнем инфляции. Оценка эффективности затрат на ИТ в данном случае может отражаться только после принятия проекта. Кроме того, NPV всех имеющихся проектов можно сложить. И это свойство является главным в процессе анализа инвестиционной составляющей.

В то же время правильное применение NPV возможно только в том случае, если соблюдены определенные условия:

количество денежных поступлений для конкретного инвестиционного проекта необходимо оценить только для планового периода и в определенных временных рамках;

рассчитывая NPV, нужно учитывать постоянную ставку дисконтирования, но если влияют какие-либо обстоятельства, такая ставка может дифференцироваться по годам. При расчетах нельзя применять разные ставки дисконтирования – формулы в данном случае будут недействительными. Также в таком варианте даже допустимый вариант при постоянной ставке будет неприемлемым.

Внутренняя норма доходности инвестиций (IRR)

Для оценки эффективности ИТ используют также такие методики оценки ИТ проектов, как определение внутренней нормы рентабельности. Соответственно, должна быть такая ставка дисконта, когда чистый приведенный доход равен 0. Благодаря этому IRR может показать, насколько допустим уровень расходов, ассоциируемых с конкретным проектом. Например, когда поступают средства от ссуд в банке, то IRR покажет именно то значение процентной ставки, которое нельзя превышать.

Стоит отметить, что в своей экономической деятельности бизнес применяет различные источники инвестиций и вложений. При этом за использование таких средств компании несут расходы, обоснованные с экономической точки зрения. Это могут быть проценты, комиссии или же дивиденды. Показатель, который при этом получают, часто называют «цена» авансированного дохода и обозначают СС. Смысл такого показателя заключается в том, что все инвестиционные решения должны быть такими, чтобы уровень рентабельности не был меньше показателя СС.

Если IRR больше СС, то у проекта есть будущее.

Если IRR меньше СС, то данный проект не принимают.

Если IRR равен СС, то проект является и не прибыльным, и не убыточным. В таком случае принимается отдельное решение по необходимости его реализации.

Срок окупаемости инвестиций (ROI)

Такой вариант методов оценки эффективности для предприятия в мировой практике распространен наиболее широко. И при его расчетах временная упорядоченность денежных поступлений не учитывается. Рассчитывается срок окупаемости по такому принципу, насколько равномерно распределяются прогнозируемые доходы от инвестиций. Если доходы распределяются ежегодно равномерно, то срок окупаемости рассчитывают путем деления одноразовых затрат на годовой доход. Если получается дробное число, то его округляют в сторону увеличения. При неравномерном распределении прибыли срок окупаемости рассчитывают количество лет, при которых инвестиции погашаются кумулятивным доходом. Такие методы оценки эффективности ИТ проектов максимально простые и могут применяться даже при высоком уровне рисков.

Оценка совокупной стоимости владения ИС (ТСО)

Общая стоимость владения информационными технологиями – это важный критерий для рассмотрения каждого будущего проекта, так как это связано с экономической обоснованностью. Основной целью такого расчета является не только выявление таких показателей, как расходы, но и возможности возврата вложенных в ИТ средств. Причем сравнивается ТСО собственного предприятия и ТСО других компаний. При этом оценить прямой экономический эффект от внедрения информационных систем бывает сложно. Но если сравнивать все виды показателей ТСО предприятия, то эксперт может доказать руководству предприятия, что эффект реализации не хуже, чем в других компаниях. Даже если прямой эффект от внедрения информационных технологий уже определен, его все равно сравнивают с затратами.

В модели ТСО всегда присутствует две категории затрат: прямые и косвенные. Прямой вид категорий относится к таким отделам:

• главный ИТ-отдел компании, который выполняет поддержку и развитие корпоративных информационных систем;
• специальные группы, которые занимаются поддержкой и развитием информационных технологий внутри подразделений компании;
• отдельные специалисты, которые предоставляют для клиентов определенный комплекс ИТ-услуг.

Прямой вид расходов может включать в себя капитальные затраты, расходы на управление ИТ, техническую поддержку, на разработку прикладного ПО, на аутсорсинг, услуги связи и т. д. Наиболее простой группой для расчетов ТСО можно считать расходы на оборудование. Всего существует около 10 таких групп и каждая из них имеет свои специфические типы расчетов. Самая трудоемкая группа – это подсчет расходов управления. Это проектирование, администрирование сетей, специальное управление проектами, настройка системы.

Косвенные расходы. Они могут иметь две группы источников, которые могут возникать при использовании ИТ. Источник первой группы заключается в том, что при плохо спроектированной информационной системе время пользователей и клиентов расходуется неэффективно. При этом бизнес компании теряет экономическую выгоду. Такие расходы трудно определяются, но они обязательно должны учитываться в проектировании ИС, а также при организации корпоративной технической поддержки.

Вторая группа заключается в организационной части информационных технологий. Она заключается в том, что при несоответствующей поддержке сотрудников ИТ-отдела у клиентов возникает необходимость самостоятельно заниматься вопросами восстановления работоспособности оборудования и обучением в данной сфере. При этом производительность труда и скорость выполнения задач в этой области существенно снижается.

Стоит отметить, что косвенные расходы практически никогда не включают в бюджет ИТ, но они играют важную роль и представляют собой вторые по значимости критерии оценки эффективности ИТ решений.

Качественные методы оценки

Качественные методы экономической оценки ИТ проектов также бывают разными, но среди них есть особенно популярные, о которых стоит упомянуть. Первая наиболее популярная методология – это информационная экономика. Ее суть заключается в том, чтобы топ-менеджмент предприятия и ИТ-отдел взаимодействовали и расставляли приоритеты в бизнесе и в начинании и развитии каждого отдельного ИТ-задания. Разрабатываются специальные критерии, и на их основе проводится оценка эффективности IT проектов. Такие методы выглядят абстрактными, но на самом деле данный вариант является достаточно простым и легким. Такой метод можно считать хорошим тем, что предполагаемый качественный эффект сравнивается с ожидаемыми результатами. Составляет приоритеты ИТ-директор, но контроль процессов проводит топ-менеджер.

Чтобы уменьшить абстракцию такого метода, его включают в целый ряд процессов с управлением проектов. Конкретности в такой подход могут внести другие методы, например, Balanced Scorecard. Суть метода заключается в том, чтобы адаптировать сбалансированную систему показателей для ИТ- инфраструктуры. Здесь подбирают четыре сбалансированных направления. В стандартном исполнении такие направления представляют собой помощь в развитии бизнес-стратегий компании, улучшение качества изготавливаемой продукции или услуг, улучшение качества принимаемых решений, повышение производительности персонала. Но такие направления могут быть и другими – все зависит от направления деятельности и целей конкретной компании. Единственным отличием от сбалансированной системы показателей здесь можно назвать то, что в Balanced Scorecard присутствуют другие показатели, которые позволяют достичь желаемой цели. Для качественной оценки эффективности результатов применяют методы информационной экономики и Balanced Scorecard. Обычно для компании такого подхода достаточно.

Вероятностные методы оценки эффективности проектов

Вероятностная методология как экономическая оценка ИТ имеет только два основных метода. Это прикладная информационная экономика и реальная цена опционов.

Оценка эффективности ИТ систем методом прикладной информационной экономики является достаточно простой. Она представляет собой обычный качественный метод информационной экономики, но с некоторыми модификациями. Идея состоит в том, что для целей ИТ-проекта необходимо определить степень вероятности ее достижения. А после этого вывести вероятность улучшений различных бизнес-процессов предприятия. Например, дает ли возможность проект, в соответствии с которым создается корпоративный портал, ускорить процесс принятия решений и получения информации? Также можно узнать, насколько вероятной будет предполагаемая сделка.

Такие методы, как реальная цена опциона, сложны в реализации. При использовании данной методологии оценки ИТ проект оценивают на управляемость. Так, для каждого разработанного плана есть пять основных параметров: расходы, сложность, выручка, стоимость поддержки решений, жизненный цикл информационной системы. После нужно оценить, насколько можно повлиять на озвученные параметры еще в ходе проекта. И чем сильнее понижаются расходы для этого метода и уменьшается его сложность, тем выше оценка экономической эффективности ИТ проекта. Поэтому при более жестких условиях проекта он становится менее интересен.

Такие вероятностные методы не используются в качестве основы оценки эффективности ИТ. Чаще всего компании применяют сразу несколько методов, обычно это один финансовый и два нефинансовых метода. Именно такая оценка ИТ проектов дает возможность принять наиболее правильные финансовые решения. А также она показывает, можно ли запускать проект, и насколько выгоден он будет для компании.

Оценка эффективности IT-проектов, сбалансированный подход

На сегодняшний день корпоративные ИС перестали быть просто частью статуса компании. Они стали той частью предприятия, без которой сложно представить современную компанию. Поэтому рассмотрение процессов внедрения корпоративной ИС чаще всего становится общей деятельностью с процессами оптимизации системы управления предприятия. Автоматизация и оптимизация связаны между собой, поэтому они представляют собой определенные последовательные этапы, которые образуют одну большую поставленную задачу. Для больших и даже для средних организаций стоимость таких проектов может достигать нескольких десятков и сотен тысяч долларов. Соответственно, для руководства очень важно понимать и представлять эффект от подобных вложений. То есть, руководство компаний желает знать, какой именно результат будет получен и стоит ли проект того, чтобы им заниматься.

Для принятия правильного решения по внедрению корпоративной ИС необходим анализ проекта на соответствие всем требуемым условиям. Именно поэтому необходима методология, которая позволит провести такой анализ.

Недочеты финансового подхода, необходимость анализа нефинансовой части

Как оценить экономическую эффективность ИТ-проекта? Оценка IT проектов проводится многими методами, но все они имеют два отдельных подхода. Первый из них является традиционным. Он основывается на оценке прямой финансовой отдачи. В таком подходе есть предположение, что все плюсы от внедрения ИС можно рассчитать напрямую. Например, если у менеджера остается свободное рабочее время, то его можно использовать для составления отчетов. Автоматизация процессов это время может сократить до минимума. Использование таких методов дает возможность не просто автоматизировать происходящие в компании бизнес-процессы. Оформление заявки для клиентов тоже становится более быстрым действием. Соответственно, лояльность клиентов повышается, и они захотят повторно обратиться в ту же компанию. Для организации обслуживание постоянного заказчика обойдется дешевле, чем поиск нового. Благодаря такому примеру можно понять, что не всегда можно оценить эффект напрямую. При этом такие косвенные показатели достаточно сильно влияют на желаемый результат, хотя финансовую составляющую в данном случае применить сложно. Именно поэтому оценить эффект в денежном выражении – это неправильный подход. В большинстве случаев необходимо учитывать все факторы, в том числе и нематериальные.

Сегодня уже в России нередко можно встретить компанию, в которой успешно применяется западная методология Balanced Scorecard. Оценка стоимости IT проекта при помощи такой методологии осуществляется по другому подходу – смешанному. Суть этого метода заключается в том, что проводится проверка и финансовых, и нефинансовых составляющих. Balanced Scorecard имеет свои базовые стратегии и обладает особой связью с целым комплексом бизнес-процессов.

Стоит отметить, что методология Balanced Scorecard обладает несколькими основными аспектами, которые необходимо знать, чтобы понимать, что представляет собой данная методика. В первую очередь это финансовые показатели, благодаря которым можно узнать, насколько акционерам и инвесторам интересно вложение средств в определенную организацию. Второй важный момент – это взаимоотношения компании и клиентов. Тут компания может понять, как заинтересовать клиентов, чтобы получить максимум прибыли от взаимодействия с ними. Третьей составляющей являются внутренние процессы. Они показывают, что именно считается наиболее важным для получения желаемого результата и поставленной цели. Четвертым звеном можно назвать развитие и рост персонала, инновации. Благодаря такой составляющей можно понять, за счет каких знаний, опыта и нематериальных активов реализуется конкурентное преимущество компании.

Необходимо понимать, что в Balanced Scorecard все составляющие – это причинно-следственная цепочка, где все компоненты взаимосвязаны между собой. Введение стратегического управления внедряется постепенным переходом от подготовленных стратегических планов к планам операций и бюджетам. Причем здесь важен каждый участник, включая генерального директора и даже обычного водителя. Для внедрения стратегии необходимо ввести мониторинг и обратную связь стратегического управления. Для этого специально разрабатываются счетные карты, благодаря которым отражаются основные цели. В последующем вводится их декомпозиция, которая представлена как факторы успеха. Например, если нужно повысить лояльность клиента, то основными факторами успеха здесь будут непосредственное качество продукции и уровень обслуживания клиентов. Кстати, одинаковые факторы успеха могут влиять на достижение совершенно разных целей.

В зависимости от того, чем занимается предприятие, факторы успеха могут быть детализированы в разной степени. Именно для того чтобы оценить такие факторы спеха, применяются различные формулы, расчеты, другие точные показатели эффективности. Например, качество продукции определяет количество возвратов, а уровень обслуживания – количеством повторных обращений, жалоб и реакций.

Стоит отметить, что разработка сбалансированной системы – это разработка целей, которые связаны между собой. Также здесь учитывают факторы успеха и показатели эффективности. Автоматизация предприятия – это не только его оснащение новым оборудованием. В данном случае происходит автоматизация процессов в компании.

В первую очередь это процессы, которые связаны с управлением. Это может быть как планирование и контроль, так и анализ с корректировкой полученных данных. Автоматизация компании дает возможность выполнить автоматизацию  всех процессов предприятия. Далее устанавливаются плановые значения для целей, показателей эффективности, для всех факторов успеха, устанавливаемых на определенный период. Все результаты таких достижений отслеживают, чтобы принять правильное решение, спланировать стратегию или другие важные моменты для организации.

Автоматизация осуществляется для процессов управления, куда входит планирование, контроль или анализ. Для бизнес-процессов, участвующих в формировании добавленной стоимости. Здесь такими процессами можно назвать производство, предпродажную подготовку, оказание сервисных услуг для клиентов. Для процессов обеспечения, которые позволяют получить ресурсы для создания продукции. Это может быть строительные работы, ремонт или же материально-техническое обеспечение. Для процессов инноваций, позволяющих создавать новые разработки, которые будут применяться для изготовления и реализации продукции.

Можно сказать, что процессы компании можно охарактеризовать показателями эффективности. Они могут относиться к итогу всего процесса или к его отдельной составляющей. Так, процесс реализации представляет собой период времени, который может длиться от момента получения заявки на товар до момента его отгрузки на складе. При этом заказчику очень важно, чтобы заявка была обработана максимально быстро. Именно поэтому из всего процесса можно выделить отдельную стадию, которая отвечает за получение запроса и его последующую обработку. И при этом у каждого из таких процессов имеется определенный комплекс показателей эффективности, благодаря которым и можно определить успех каждого отдельного процесса.

Часто теоретики предлагают рассматривать идеальные системы управления. Но на самом деле такие схемы хоть и ведут к достижению целей, но не соответствуют действительности. Все факторы успеха должны соответствовать конкретным процессам, и именно через них можно достичь конкретных показателей успешности. В реальной жизни такие соответствия могут встречаться редко, именно поэтому показатели Balanced Scorecard расходятся в значениях с показателями бизнес-процессов компании.

Проблемы оценки экономической эффективности IT проектов

Существует два подхода для сбалансированного оценивания, которые использует экспертиза ИТ проектов. Важно понимать, что Balanced Scorecard применяется часто, так как является общей оценкой эффективности управления предприятием. Основные аспекты Balanced Scorecard показывают главные направления управления. Это взаимоотношения акционеров и клиентов, ресурсы предприятия и его конкурентные преимущества. Когда повышается успех управления при учете всех аспектов данной методологии, в компании происходит процесс достижения желаемой цели. Но необходимо понимать, что для получения желаемой цели в компании уже должна быть действующая система Balanced Scorecard. Но не каждая организация применяет в своей деятельности такую методологию или совсем не использует систему стратегического управления. Поэтому оценка стоимости ИТ проекта на практике часто бывает затруднена. А это в свою очередь приводит к тому, что возникает необходимость использования методологии «снизу», которая будет отталкиваться от проблемы. Именно поэтому даже при отсутствии Balanced Scorecard можно воспользоваться имеющимися показателями процессов. Выявление показателей осуществляется при построении и одновременной диагностике модели под названием SCORE.

Чтобы анализ эффективности ИТ проекта был качественным, нужно иметь исходную информацию. При применении Balanced Scorecard такие данные уже существуют (факторы успеха, ключевые показатели успеха, их значения). Если же исходных данных нет, то проводят диагностику всей системы управления. При этом выявляются симптомы и причины имеющихся проблем. Выполнять такую работу должны профессионалы, так как правильно выполненная диагностика – это залог успешной реализации задачи. Но выполнение диагностики – это только половина дела. Необходимо установить пути решения выявленных проблем.

Часто при диагностике предприятия консультанты применяют в исследованиях уже имеющиеся решения. Такой подход является неверным, так как нужно учитывать реальные потребности компании. Обследоваться могут только те направления, для которых такое решение предназначено. И если выявленные симптомы оказываются некорректными, то проблемы предприятия тоже отображаются неправдиво. Выявляют симптомы и причины последовательно, в два этапа. Первый этап – это сбор данных обо всей системе управления. Второй этап подразумевает анализ уже полученных данных.

Обычно при сборе информации применяют процессно-ориентированную модель. Это означает, что организацию будут рассматривать как совокупность всех процессов. При этом необходимость в четком описании всех процессов отсутствует. Благодаря этому на процессе диагностики и сбора информации можно сэкономить немалые средства и время. Обычно критерии оценки ИТ проектов представлены следующими направлениями: взаимосвязь с клиентами, управление финансовой частью, эффективные показатели внутренних процессов, разработки в ИТ-инфраструктуре, развитие, повышение уровня квалификации персонала.

Необходимо понимать, что такой вид диагностики является рекомендуемым, но он необязателен для исполнения. Так, у руководства компании могут быть свои представления о наличии проблем и их симптомах, поэтому диагностику можно проводить не в комплексе, а выборочно. В то же время такой выборочный анализ проблемы оценки ИТ проектов не покажет полную картину. Кроме того, руководство организации сможет получить ответ только на вопрос, какие сейчас есть проблемы. Но объяснить, почему они возникли и к каким последствиям приведут, нельзя. То есть, невозможно будет определить причинно-следственную связь.

Если объем исследований небольшой, то такую связь можно выстроить без дополнительных инструментов. Но при большом объеме работы необходимо использовать специальные технологии по типу диаграммы Ишикавы. Для того чтобы выполнить оценку успешной реализации проекта, нужно рассматривать два отдельных состояния системы управления.

Первое состояние имеет место быть в тот момент времени, когда поставленная задача еще не начала функционировать. Оно имеет целый набор показателей эффективности управления, а также их значений. Важно, что в организации действовала сбалансированная система показателей.

Второе состояние – это завершение поставленных целей. То есть, пользователь увидит, «как должно быть». Комплекс показателей эффективности здесь такой же, но при этом различают целевые показатели, которые связаны с развитием целей, и итоговые, показывающие, что в результате должно получиться и каких целей достигнет организация.

Таким образом, можно сказать, что внедрение Balanced Scorecard положительно влияет на деятельность компаний. Эту методологию можно сделать стандартом управления. Тогда ее использование всегда будет актуальным для предприятия. При этом активное развитие получает и стратегический уровень, и уровень бюджета.